«Ультрамарафонец» Дин Карназес — придурок. Я говорю это в шутку, потому что в год, когда я пробежал свой первый марафон, он пробежал 50 марафонов в 50 штатах за 50 дней. Он также написал несколько бестселлеров о своих испытаниях и победах в качестве фанатика ультрамарафона.

Деловое путешествие, как и марафон, может стать довольно хаотичным, но из него можно складывать увлекательные, яркие истории. Ключ к этому — видеть разницу между обычным рассказом и историей. И это то, в чём люди ужасно ошибаются каждый день.

Хорошая новость в том, что вам не нужно быть творческим гением, чтобы рассказать историю, которая заставит людей захотеть работать с вами. Простое понимание различия между обычным рассказом и историей поможет вам с легкостью создавать более качественные истории и развивать свой бизнес.

Марафон редко превращается в отличную историю. Фактически, 50 марафонов могут стать основой для 50 действительно плохих историй. Но это не то, что сделал Карназес. Возникает вопрос: как вы будете говорить о марафоне, будь то буквальный марафон или «марафон» в бизнесе, таким образом, чтобы аудитория была заинтересована? Потому что, если бежать в марафоне одновременно и радостно, и утомительно, то слушать, как кто-то бормочет о нем от начала до конца — это только утомительно.

Подумайте о марафоне с точки зрения рассказа. Это может быть изнурительно, но здесь есть предсказуемый курс и окончание в обозначенном месте через 26,2 мили (при условии, что вы хорошо тренировались и не получили травм). Потенциал добавления бесконечных обыденных деталей безграничен, как и истории, которые вы создаете в своем деловом путешествии.

Причины, по которым это не работает, аналогичны причинам, по которым компании так плохо рассказывают свои истории и истории своих клиентов, плохо представляют примеры из практики и сообщают цель. Приведенные ниже принципы повествования дают вам четкое представление о том, что нужно подчеркнуть, что оставить, а что опустить.

Важно внушать доверие, но доверие ни к чему не приведет, если вы не можете удержать внимание человека. Чтобы сделать это успешно, необходимо вернуться к двум элементам — эмоциональной динамике и конфликту.

Отложите на мгновение концептуальную шляпу и подумайте об этом так:

• Если вы когда-нибудь задумывались о том, чтобы включить пожарную сигнализацию, просто чтобы отвлечься от неприятного разговора на коктейльной вечеринке, вы, вероятно, попали в ловушку чужого рассказа.

• Если вы когда-нибудь ловили себя на том, что цепляетесь за каждое слово человека, чья компания вам обычно не нравится, этот человек рассказывал историю

• Если вы можете добавить фразу «а затем» в начало почти каждого предложения «истории», не нарушая грамматической логики, это будет рассказ, а не история.

Рассказывая свою историю, помните, что никто не хочет слышать о вашей стратегии интеллектуальной собственности, переезде из одной штаб-квартиры в другую или политике в отношении домашних животных на рабочем месте — если только нет конкретной практической причины, по которой это будет интересовать людей.

С каждой рассказываемой историей задавайте себе эти два вопроса:

• Понятно, что поставлено на кон?
• Сообщаю ли я общую цель, вызывающую эмоции?